Mainies, pirms esi spiests

FunkyViens no Eiropas biznesa domātāju izcilākā piecinieka Jūnass Rideštrole uzskata – ne vairs zināšanas, bet gan uzmanība kļūst par ekonomikas vērtīgāko resursu. Ko tas nozīmē biznesam, un kāds šķietamais trūkums var palīdzēt latviešiem izsisties globālajā konkurencē?

Vai atceraties bestselleru, kura vāku rotāja divi kliedzoši plikpauri, sabadījušies pierēm kā auni? Šis jaunais panku kapitālisma manifests Funky Business (Aizraujošais bizness latviskajā tulkojumā) ar abiem autoriem uz vāka tika pārtulkots 33 valodās un saņēma jūsmīgas atsauksmes no daudziem biznesa līderiem, ieskaitot tolaik Latvijā vēl varenās Parex bankas šefu Valēriju Karginu. Viens no bestsellera līdzautoriem Jūnass Rideštrole (Jonas Ridderstrale) ir sarakstījis vēl virkni citu grāmatu un iekļauts piecu izcilāko Eiropas biznesa domātāju izlasē. Pērnā gada nogalē viņš apmeklēja Rīgu, viesojoties konferencē LMT Smart Future, un sniedza interviju žurnālam Ir Nauda.

Jūsu kolēģis un grāmatas Funky Business līdzautors Čells Nūrdstrems (Kjell Nordstrom) tagad sevi piesaka kā «netipisku biznesa guru». Tikmēr jūs savā mājaslapā rakstāt vienkārši «biznesa domātājs». Kāpēc ne guru?
(Smejas.) Ja vēlaties saukt mani par guru — droši! Es esmu saukts vēl krietni sliktākos vārdos. Taču es nefanoju par apzīmējumu «guru». Tas [sanskritā] apzīmē gaismas nesēju. Vai es nesu gaismu, vai jebkurš cits to tiešām dara? Manuprāt, šajā informācijas laikmetā mēs visi kļūstam aizvien stulbāki. Jo sabiedrībā kopumā zināšanu līmenis tik strauji aug, ka ikvienam indivīdam nav cerību turēties līdzi šim tempam. Tāpēc mums nevis būtu jātic kādam atsevišķam guru, bet jādomā par jauniem veidiem, kā sadarboties un domāt kopā. Tāpēc man svarīgi ir nevis tas, vai es zinu visas atbildes, bet gan — sēt šaubas un idejas, uzdot īstos jautājumus. Un es domāju, ka Čells uz šo jautājumu atbildētu līdzīgi. Vai tu sauc sevi par guru vai ne, tas ir tikai jautājums par zīmolu. Protams, cilvēki meklē guru, jo guru palīdz mazināt nenoteiktību, kas tik daudziem nepatīk.

Vai esat pirmo reizi Rīgā?
Nē, esmu šeit viesojies jau astoņas vai deviņas reizes. Pamatā darba darīšanās. Pirmo reizi ierados 2002. gadā uz menedžmenta konferenci. Iepriekšējo reizi biju Rīgā tikai pirms pāris nedēļām — pie kādas zviedru bankas, kas pulcināja cilvēkus no šīs Eiropas daļas.

Vai esat pamanījis kādas īpašas iezīmes Latvijas biznesa cilvēkos?
Kā zviedram man ir dabiska tendence domāt, ka «zviedri ir normāli». Tieši tāpat kā latvietim vai amerikānim liekas, ka viņi ir tie normālie. Taču patiesībā es nāku no valsts, kas ļoti atšķiras. Zviedrija nav norma, piemēram, varas attiecības starp priekšniekiem un padotajiem galīgi nav tipiskas. Pirms pāris gadiem es strādāju ar kādu franču kompāniju, kas iegādājās lielus aktīvus Zviedrijā. Viņi nāca klajā ar jaunu uzņēmuma vērtību deklarāciju, kurā cita starpā bija pausts atbalsts biznesa iniciatīvu decentralizēšanai. Es pārjautāju viņu menedžerim — vai esat droši, ka Francijā ar šo jēdzienu apzīmē to pašu, ko Zviedrijā? Sākumā viņš nesaprata manu jautājumu. Es paskaidroju, ka Zviedrijā decentralizēta iniciatīva nozīmē to, ka padotajam nevajag prasīt atļauju bosam — ej un dari pats, uzņemies iniciatīvu! Francijā to uzskatītu par revolūciju un darbinieku momentā atlaistu. Runājot par Latvijas cilvēkiem — kā jau pārejas ekonomikā, pastāv atšķirības starp vecāko paaudzi, kas tagad atstāj darba tirgu, un jauniešiem, kas ir daudz līdzīgāki rietumeiropiešiem. Tomēr, satiekot jaunus cilvēkus šeit un pārējās Austrumeiropas valstīs, es daudz vairāk jūtu zinātkāri, degsmi, kas nav tik izplatīta stabilākās, tradicionālākās Rietumeiropas valstīs. Jo mēs vairāk esam… tādi resnie runči.

Vai Latvijas bizness ir aizraujošāks (funky) nekā zviedru?
Viss atkarīgs no tā, kādu jēgu ieliekat šajā jēdzienā. Savā grāmatā mēs to īstenībā nedefinējām — jo tas vairāk saistīts ar mentalitāti, prāta stāvokli. Tas nenozīmē vienkārši būt spicam vai seksīgam, jo organizāciju definē daudzi citi komponenti. Es varu pateikt, kā es to definēju. Manuprāt, tas vispirms nozīmē — esi īsts! Esi patiešām tu pats. Ja esmu 51 gadu vecs vīrietis, visticamāk, būt aizraujošam nenozīmē uzcirsties tā, it kā man būtu 25. Kad rakstīju grāmatu, es biju cits cilvēks, jo tas bija pirms 20 gadiem. Tā būtu maskarāde, ja es mēģinātu atkal izlikties par to, kas biju. No šāda autentiskuma skatpunkta nav nekādas jēgas Dell būt kā Apple vai Microsoft — kā Facebook. Manuprāt, katrs patiešām var sasniegt pasaules augstāko līmeni tikai vienā lietā — būt pašam. Tas nav tik viegli, kā izklausās. Otrs svarīgs aspekts — uzdrīksties atšķirties! Daudzās sabiedrībās norma ir atbilst normai — neizlēkt, būt kā visi. Man ir māja ASV, un es varu salīdzināt pieredzi tur un Zviedrijā — manuprāt, ASV daudz vairāk pieņem to, ka tu vari būt atšķirīgs. Galu galā, tā ir imigrantu valsts, kurā saplūduši dažādi cilvēki no visdažādākajām malām.

Pirmajā acu uzmetienā tādas kompānijas kā Apple, Google, Tesla izskatās ļoti aizraujošas. Taču es neredzu neko aizraujošu Microsoft vai vēl virknē citu kompāniju, kuras tik un tā ir ļoti veiksmīgas. Mēs patiesībā runājam par aizraujošiem un neaizraujošiem produktiem.

Vai aizraujoši produkti un kompānijas vai to līderi nav viens un tas pats?
Nē. Bils Geitss — viņam, protams, piemīt kaut kas aizraujošs, bet arī daudz kas ne. Savā grāmatā mēs kā vienu no galvenajām vadītāja pazīmēm izcēlām to, ka tas ir skatpunkta menedžeris. Viņš pārvalda ne tikai tehnoloģijas un finanšu plūsmas, bet arī cilvēku plūsmas, informāciju, komunikācijas veidus. No šāda viedokļa Geitss bieži vien atgādina robotu. Vai Amazon boss Džefs Bezoss — viņš ir ļoti skarbs. Bet varbūt tu vari to atļauties, ja esi biznesa radītājs, ja tā ir tava kompānija. Kevins Robertss no Saatchi & Saatchi sarakstīja grāmatu par atšķirību starp zīmoliem, kurus mīl un kurus ciena. Daudzi cilvēki ciena Microsoft, bet to nemīl. Apple kādreiz bija ļoti mīlēts, bet ne pārāk cienīts, tagad tam abi rādītāji uzkāpuši augstu. Un, raugoties uz vadības stilu, tas ir ļoti mainījies, salīdzinot ar Stīva Džobsa laiku. Bet — vai Apple zīmols būtu veidojies sekmīgāk, ja Džobss būtu jaukāks cilvēks? Iespējams, ne. Jo mēs atgriežamies pie pirmā likuma — autentiskuma. Tu vari būt tikai tāds vadītājs, kāds esi cilvēks, un tas piesaistīs citus līdzīgos, kuriem patīk pamest komforta zonu un doties nezināmajā.

Runājot par organizācijām, esmu pārliecināts, ka ikvienā ir nepieciešama dažādu līderu kombinācija. Es par to rakstu savā jaunajā grāmatā Fast/Forward. Jo katrā organizācijā ir nepieciešamas četras struktūras: viena ir tīri pozicionāla jeb pakļautības struktūra, cita — zināšanu struktūra, kur nepieciešams tāds kā filozofa tips. Vēl — darbība, projektu vadība, kur vajadzīgs cilvēks, kurš iet uz mērķi un sasniedz to, gluži kā Amerikas ģenerālis Patons Otrā pasaules kara laikā. Un tad ir vajadzīgs arī emocionālais līderis, psihologs. Reti kad visas šīs spējas ir sastopamas vienā cilvēkā. Paskatieties, ko izdarīja Bils Geitss, kad viņš atstāja uzņēmuma vadības posteni? Viņš atkāpās no pozicionālās struktūras, savā vietā ielika Stīvu Balmeru — R-r-r-r! — tipisko amerikāni (rēc) un pats ieņēma citu līdera lomu, kas vairāk saistīta ar zināšanām, izpēti. Manuprāt, viņam tas ļoti patīk.

Tāpēc līdera gudrība mūsdienās ir saprast — kas ir manas stiprās puses? Vai esmu pozicionāls līderis? Vai esmu zināšanu līderis, profesora tips? Varbūt esmu psihologs? Vai arī nesaprotu cilvēkus, toties esmu darītājs? Tas ir jāzina, un attiecīgi jākomplektē vadības komanda, kurā būtu visas šīs spējas.

Latviešu uzņēmējs Uldis Pīlēns saka līdzīgi, salīdzinot akcionāru vai vadības komandu uzņēmumā ar vilku baru, kurā katram ir sava īpašā loma. Tāpēc ir tik grūti vienatnē veidot veiksmīgu biznesu.
Jautājums ir par vadītāju atlasi. Ja esi izveidojis kompāniju, kurā atlase ir balstīta uz prasmēm, bet darbinieku attieksme vēlāk tiek trenēta jau darba procesā, tad pilnīgi neizbēgami sekos lielas problēmas. Jo tev apkārt būs ļoti gudri cilvēki, kuriem var būt pilnīgi atšķirīgs priekšstats par vērtībām — sadarbību un konkurenci, runāšanu un ieklausīšanos, dalīšanos ar pieredzi vai tās sargāšanu. Ja trūkst vērtību vienotības, tad ir ārkārtīgi grūti vadīt biznesu, atliek tikai dzelžaina kontrole.

Tātad gan garlaicīgajam Microsoft, gan seksīgajam Apple piemīt kāds aizraujošs komponents?
Vairākumā organizāciju, ar kurām esmu strādājis, ir atrodamas aizraujošas «salas». Pat visgarlaicīgākajās un konservatīvākajās organizācijās ir šādas nelielas saliņas. Reizēm tas var būt pat tikai viens cilvēks. Jautājums — vai organizācija spēj šīs saliņas audzēt? Un kā pati organizācija mainās šajā procesā? Jo tas var novest līdz rezultātam, kad aizrautīgie vairs nav mazākums, bet kļūst par vairākumu. Un sākas atkal pretējais process, kad jaunais mazākums sāk sevi stiprināt un augt. Taču reti kurai organizācijai šīs pārmaiņas izdodas. Pārsvarā sanāk vienreiz izdarīt ko īpašu, un tas arī viss. Kā «viena hita» grupa Vanilla Ice, kurai bija tāda dziesma Ice, Ice, Baby. Ir viena recepte, tu mal to līdz pēdējam un nemainies.

Vai tas vienmēr ir slikti?
Viss atkarīgs no apstākļiem. Piemēram, Silīcija ielejai ir ārkārtīgi augsts ekonomiskais potenciāls, milzīgs bagātības pieaugums, jaunu produktu birums. Taču tajā pašā laikā — ārkārtīgi augsts firmu mirstības līmenis. Ļoti daudzas kompānijas izdara kaut ko vienu un iet bojā. Tā nav problēma, ja pats biznesa klasteris vai vide ir stabila un firmas vienkārši nomaina cita citu. Taču šis modelis ļoti atšķiras no Skandināvijas, kur stabilitātes garantija ir tieši kompānijas. Vairums lielo zviedru starptautisko koncernu, izņemot varbūt četrus gadījumus — Skype, Spotify, IKEA un H&M —, ir darbojušās vismaz 50 gadus vai ilgāk. Volvo, Ericsson, Electrolux — uzņēmumiem ir simt un pat vairāk gadu, ja runājam par mežsaimniecības, papīra pārstrādes vai raktuvju biznesu. Tātad vēsturiski zviedru modelī stabilitāte tiek nodrošināta korporāciju līmenī, un tātad pašām firmām ir jāspēj attīstīties, pārveidoties, radīt inovācijas. Savukārt Silīcija ielejā biznesa klasteris ir tas, kas rada inovācijas, attīstās un pārveidojas. Investoriem tas var bēdīgi beigties, ja esi ieguldījis lielu naudu kompānijā, kura nomirst. Tātad, ja esi investors Silīcija ielejā, tev nepieciešams vesels kompāniju portfelis.

Tātad vairums zviedru kompāniju turpina darboties tradicionālajās biznesa nozarēs un pat negrasās mirt, lai gan nav īpaši aizraujošas?
Jā, bet tradicionālajām zviedru kompānijām iet labi tāpēc, ka tās lielākoties netiek vadītas tradicionālā veidā. Mums ir neproporcionāli liels ļoti veiksmīgu starptautisko kompāniju īpatsvars Zviedrijā. Acīmredzot «skandināvu ceļš» īpaši labi darbojas tieši starptautiskā kontekstā.

Kāpēc?
Es domāju, pirmais iemesls ir tas, ka esam mazi. Līdzīgi kā jūs! Tas nozīmē — jātur ausis un acis vaļā! Tipiskai ASV kompānijai jau vēsturiski pārējā pasaule ir šķitusi margināla. Pat WalMart — tā pārdošanas apjomā joprojām dominē ASV tirgus. Bet zviedru kompānijai, kas veiksmīgi attīsta starptautisko biznesu, jau pāris gadu laikā tās izveidotā meitasfirma Vācijā būs pāraugusi pašmāju biznesa apjomu. Pašlaik Zviedrijā vērojams daudzu jaunu, inovatīvu kompāniju uzplaukums. Kāpēc? Manuprāt, zviedri vienmēr ir bijuši ļoti veiksmīgi inovatori un eksperimentētāji, tikai agrākajā ekonomikas modelī kapitāls bija galvenais resurss, un to kontrolēja nedaudzas ģimenes vai korporācijas. Piemēram, pat es ar savu MBA grādu nekad ij nesapņoju sākt savu biznesu. Bija skaidrs — jākļūst par darbinieku kādā lielā kompānijā. Bet tagad viss ir mainījies, jo, izplatoties zināšanu ekonomikai un kapitāla tirgus regulācijai sarūkot, galu galā kapitāls vairs nav izšķirošais resurss jauna biznesa sākšanai. Līdz ar to parādās jaunas iespējas eksperimentēt — cilvēki iesaistās ekonomiskos un finansiālos eksperimentos, nevis eksperimentē ar seksu, narkotikām vai laulības šķiršanu.

Vai tiesa, ka aizraujošais bizness galvenokārt attīstās «seksīgās» nozarēs — telefoni, automašīnas, datori?
Es iebildīšu. Cilvēki parasti saka — jā, tāds bizness var pastāvēt jomās, kur produkti tiek pārdoti tieši gala patērētājam, bet tas nav reāli jomās, kur darījumi notiek starp kompānijām. Es teiktu, ka ir tieši otrādi. Patiesībā tieši korporatīvo klientu gadījumā biznesa attiecības ir daudz ciešākas. Piemēram, ja Siemens pārdod savas spēkstacijas dažādu pasaules valstu valdībām, viņu biznesa vadītāji reāli tiekas un runā ar klientiem tieši. Bet, ja esmu uzticīgs Apple klients kaut vai kopš paša pirmā iPhone, es taču nekad dzīvē neesmu saticis nevienu no Apple vadības.

Ko tad īsti biznesā nozīmē būt «seksīgam»?
Manuprāt, tas nozīmē, ka tu par sadarbības partneri patiesi interesējies, saproti, kas viņam patīk, kādi ir viņa hobiji, ģimene. Mums jāpārskata tas, kā definējam produktu. Tu nepārdod tikai lietu, bet gan emocionālo pieredzi, un tā var būt fantastiska vai briesmīga. Jautājums ir par to, kā tu iesaiņo un pasniedz savu produktu.

Jūs 2004. gadā norādījāt, ka Nokia boss pareizi vada biznesu. Kas tad īsti viņiem aizgāja greizi?
Vēl 2000. gadā Nokia bija ikona, bet desmit gadus vēlāk — ne. Protams, mēs zinām, ka viņi nokavēja ienākšanu viedtālruņu tirgū, bet vēlāk taču centās, un tik un tā nekas nesanāca. Tas ir radošās destrukcijas klasisks piemērs, vai ne? Tas ir mūsdienu paradokss — jo vairāk mēs radām, jo vairāk iznīcinām. Aiz šīs vienkāršās maksimas slēpjas trīs soļi. Pirmais — inovators rada ķecerīgu ideju. Tobrīd tā ir apzināta iešana pret straumi. Biznesā tā ir rīkojušies Apple, Southwest Airlines, FedEx, arī Nokia. Zinātnē — tādi spīdekļi kā Ņūtons, Darvins, Kirī. Mākslā — Pikaso un Mocarts, mūsu laikos Lēdija Gaga vai Eminems. Otrais solis — iedibinātās kārtības pārstāvji reaģē pārāk gausi. Kad iPhone ienāca tigū 2007. gada jūnijā, pirmā reakcija bija noraidījums. Microsoft vadītājs Balmers paziņoja, ka iPhone nav nekādu izredžu jelkad iegūt nozīmīgu tirgus daļu. Nokia galvenais stratēģis Ansi Vanjoki secināja, ka Apple ir nišas ražotājs un tāds paliks arī mobilo tālruņu tirgū. Tas ir labi paredzams stāsts, kas sākas ar neticību, tad seko dusmas un noliegums, un beigās — pieņemšana. Trešais solis — inovators kļūst par kārtības noteicēju. Džordža Orvela Dzīvnieku fermā galu galā uzvarošās cūkas vairs nebija īsti atšķiramas no cilvēkiem, kurus tiecās gāzt. Un tā notiek arī dzīvē — Brūss Springstīns vai Madonna savā
laikā bija tradīciju lauzēji, bet tagad ir mūzikas industrijas karaļi. Microsoft bija revolucionārs 80. gados, bet tagad tas ir milzīgs monstrs, kas dara visu iespējamo, lai aizsargātu savus iekarojumus skaitļošanas pasaulē. Un četrus gadus pēc iPhone ienākšanas tirgū Nokia vadītājs Stefans Elops skarbi godīgā iekšējā vēstulē darbiniekiem secināja: «Mēs paši pielējām eļļu savai degošajai platformai. Mums trūka atbildīguma
un vadības spēju, lai virzītu kompāniju strauju pārmaiņu laikos. Mēs piedzīvojām neveiksmju sēriju. Mēs neesam spējuši radīt inovācijas pietiekami ātri. Mums trūkst sadarbības kompānijas iekšienē. Nokia, mūsu platforma ir liesmās.»
Lai gan šie trīs soļi ir tik paredzami, tas ir apbrīnojami, ka radošā destrukcija turpina negaidīti pārsteigt biznesa līderus. Iespējams, tas ir tāpēc, ka radošās destrukcijas viļņi tagad triecas krastā arvien biežāk. Vai arī mēs vienkārši esam iestrēguši vecā skatījumā uz konkurences priekšrocībām. Pasaulē, kuru radošā destrukcija piemeklē arvien biežāk, ir jāmaina domāšanas veids: konkurētspēja vairs nenozīmē vienkārši aizstāvēt savus pašreizējos aktīvus un tirgus pozīciju. Tā nozīmē veiklību, spēju jebkurās pārmaiņās noturēt galvu virs ūdens. Uzvarēt — tas galu galā izrādās kustēties ātrāk un doties citā virzienā nekā pārējie. Vēstījums ir skaidrs: attīsties vai izzūdi.

Runājot par jūsu grāmatu Funky Business, vai tas tomēr nebija pārāk liels vienkāršojums paziņot, ka tikai šāds bizness nākotnē būs sekmīgs?
Tātad jūs domājat, ka negaidītu atgriešanos piedzīvos veci, lokāli, birokrātiski konglomerāti, kas fokusējas tikai uz nelieliem biznesa uzlabojumiem un kurus vada autokrātiski līderi? Labi, es tikai pajokoju! Protams, veiksmes recepte laika gaitā mainās. Mūsdienās vienīgā patiesi ilgtspējīgā konkurences priekšrocība ir revolucionārisms — lai uzplauktu, jāveido organizācija, kas spēj pastāvīgi atjaunināt sevi, it kā izgudrot no jauna. Veiksmīgas ir tās organizācijas, kuras pašas spēj mainīties, pirms ir spiestas to darīt. Tolaik, kad sarakstījām Funky Business, bija skaidrs, ka zināšanas ir nomainījušas kapitālu kā visvērtīgāko resursu. Tam bija dziļa ietekme uz to, kā kompānijas ir jāveido un jāvada, lai kļūtu veiksmīgas. Savā jaunākajā grāmatā es tagad izvirzu tēzi, ka ne vairs zināšanas un informācija — kas arvien plašāk ir pieejamas visiem par arvien zemāku cenu—, bet gan uzmanība kļūst par visvērtīgāko resursu. Tas atkal liek mainīt veidu, kā organizējam un vadām biznesu. Priekšplānā izvirzās izlēmīga rīcība, ko balsta emocionāla pārliecība.

Teksts: Sergejs Pavlovs
Foto: LENA HAMMAR

 

Atbildēt

Jūsu e-pasta adrese netiks publicēta. Obligātie lauki ir atzīmēti kā *

Jūs varat izmantot šādas HTML birkas un atribūtus: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>